Claude Super

Bousculer la hiérarchie pour décloisonner les savoirs

par Natacha Heurtault

 

Il est fréquent dans les organisations de confier des responsabilités à ceux qui “savent” plus souvent qu’à ceux qui s’engagent. Or l’entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance académique.

 

Quel est selon vous le futur et les tendances de la gestion des connaissances ? Qu’est-ce qui différencie une connaissance ou un savoir d’une information?

Claude Super: Une information c’est une ou plusieurs données contextualisées. Une connaissance, c’est une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier. Je pense que la gestion des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus. Pourtant derrière une apparente convergence se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter de perdre du pouvoir.

Knowledge Management ou pas, l’entreprise doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.

Il est fréquent que les organisations confient davantage les responsabilités à ceux qui “savent” qu’à ceux qui s’engagent. Or l’entreprise a souvent plus besoin de l’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance “académique”. Pourtant, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie. La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise. Celle-ci peut inciter les collaborateurs à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la “communauté”, notamment, par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’implication (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.

A mon avis, il ne s’agit pas que d’une question de plateforme ou d’outil capable d’ingérer et de restituer des informations, il faut également tenir compte des connaissances non documentées dans les systèmes informatiques. La tendance aujourd’hui est d’affirmer sa volonté d’aller de l’avant dans la mise en œuvre, mais ce n’est pas forcément suffisant. Il faut apporter de la pertinence et pour cela structurer l’accès à la connaissance en fonction de la diversité des besoins et des situations. Ce n’est parce qu’une initiative a échoué à un moment donné qu’il faut définitivement abandonner ce type de projet, il faut trouver le “bon moment”, celui qui correspond au rythme et à la culture de l’entreprise.

Quels sont selon vous les accélérateurs et les freins du partage de connaissances?

Tout d’abord, les freins car ils sont nombreux : résistance au changement, peur de perte de pouvoir, peur de perte de contrôle, absence de vision, manque de courage, etc. sont autant des freins à tout changement, donc à l’ouverture et au partage de la connaissance. Le partage de la connaissance n’est pas un projet technique même si la plateforme qui sera choisie et mise en production est essentielle. Il s’agit beaucoup plus d’un projet tenant à l’évolution de l’entreprise vers un modèle plus collaboratif, plus ouvert.

Les accélérateurs sont définitivement du côté du C-level et ce sont les dirigeants avec l’adhésion du middle management qui vont créer les conditions de la réussite des projets : clarté et transparence dans les moyens et objectifs, humilité, simplicité, écoute. Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets “structurants” de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer de ces projets parce qu’ils ont déjà identifiés les bénéfices qu’ils pourront en retirer.

La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches “d’exploitation de l’intelligence collective” et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie verticale est un facteur d’accélération du partage de connaissance. La notion de hiérarchie verticale est un “concept” qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation. Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes se “like” ou se “dislike”, ou donnent des notes. Il s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en oeuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe.

Ce concept a deux avantages : le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne), le second est qu’il permet au collaborateur de mieux “se connaître” et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa “zone de confort” et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Et si vous n’aviez qu’un seul conseil à livrer à un dirigeant d’entreprise, à un responsable KM ou à un community manager, quel serait-il ?

Je conseille au dirigeant de prendre le temps d’expliquer sa vision afin que les projets, y compris ceux tenants au partage des connaissances, puissent se développer dans un climat de confiance.

Quant au responsable Knowledge Management ou au Community Manager, le meilleur conseil à lui donner, bien qu’il le sache déjà, est de rester humble, de considérer son rôle en tant que “fournisseur” d’un service à très forte valeur ajoutée pour l’entreprise toute entière et son écosystème. Le Knowledge Manager sait que son travail au quotidien dépend de ses capacités d’interactions avec les participants de cet écosystème et que de ce point de vue il doit faire preuve, en plus de ses compétences métiers, d’une réelle capacité d’empathie.

Claude Super intervient auprès de nombreuses entreprises et organisations en Suisse et en Europe dans le cadre de la mise en oeuvre de politiques et de solutions de gestion des actifs informationnels : standards, chartes, référentiels documentaires, intranets & réseaux sociaux dʼentreprise. Il apporte une méthode et une expérience diversifiées de gestion et de développement de petites et moyennes entreprises, acquises au long dʼune carrière de responsable opérationnel et de dirigeant de sociétés de services.

Reconnu pour son pragmatisme et sa capacité à synthétiser les problématiques métiers, il contribue quotidiennement aux choix et à la mise en production des solutions techniques les mieux adaptées en réponse aux besoins d’efficacité et de gestion pour les organisations avec lesquelles il collabore.

Par ailleurs, il publie sur de nombreux blogs (InfGov.net, AIIM) et partage ses réflexions sur les thématiques de la gouvernance de l’information, lʼEntreprise 2.0 ainsi que le déploiement des réseaux sociaux dʼentreprise et Digital Workplace.

Enfin, Claude Super est titulaire dʼun Master en Sciences Politiques (Paris I Panthéon- Sorbonne) et dʼun Master en Histoire Contemporaine (Paris IV Sorbonne).

sur twitter: @claudesuper

son blog: www.claudesuper.com

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